精挑細(xì)選收購(gòu)對(duì)象
綜合來(lái)看，(收購(gòu)德國(guó)公司)中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)方面的目標(biāo)確定和戰(zhàn)略制定上易犯如下錯(cuò)誤：第一，目標(biāo)太大，管理失控。近年來(lái)中國(guó)企業(yè)不乏收購(gòu)海外大公司的蛇吞象”案例，譬如聯(lián)想17.5億美元收購(gòu)IBMPC部門，然后又把管理大權(quán)拱手交予外國(guó)人，引致企業(yè)文化混亂，企業(yè)出現(xiàn)虧損；第二，追求廉價(jià)，利息猛增：華立收購(gòu)飛利浦的CDMA 研發(fā)部門、明基收購(gòu)西門子的手機(jī)部門，買的都是廉價(jià)貨，買回來(lái)才知道廉價(jià)無(wú)好貨；第三，激情有余，理性缺乏：全球化”成為很多企業(yè)家的夢(mèng)想，激情和沖動(dòng)誤導(dǎo)了判斷。TCL不顧產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的大背景買下日薄西山的法國(guó)湯姆遜即屬此例。
如何克服？中歐國(guó)際工商學(xué)院教授楊國(guó)安認(rèn)為，確定全球化戰(zhàn)略需要綜合考慮四大要素：企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)、企業(yè)的資源狀況、企業(yè)的核心能力和優(yōu)勢(shì)，以及全球化人才的貯藏狀況，這些要素缺一不可。對(duì)此，雀巢和萬(wàn)向的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。
雀巢公司多年來(lái)從未停止收購(gòu)的步伐。如何甄別收購(gòu)對(duì)象的呢？雀巢最為看重的被收購(gòu)對(duì)象是否具有比較優(yōu)勢(shì)，譬如特別的專業(yè)技術(shù)、特定市場(chǎng)或者營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。以寵物食品為例，從1985年起，寵物食品的銷售就成為雀巢公司增長(zhǎng)最快的業(yè)務(wù)領(lǐng)域之一。隨后，雀巢在美國(guó)、英國(guó)、阿根廷等地頻頻收購(gòu)寵物食品公司。其中最大一起國(guó)際并購(gòu)發(fā)生在2001年，雀巢以110億美元現(xiàn)金收購(gòu)了位于美國(guó)密蘇里州的圣路易斯公司。事實(shí)證明，寵物食品給雀巢貢獻(xiàn)了豐厚的利潤(rùn)。歡迎光臨公司官網(wǎng)http://www.zhongdebinggou.de
萬(wàn)向公司是為數(shù)不多的勝利進(jìn)行德國(guó)收購(gòu)的中國(guó)公司之一。萬(wàn)向自1997年收購(gòu)歐洲AS公司 60％的股份，成立萬(wàn)向歐洲軸承公司，至今已在全球擁有30多家合資公司以來(lái)，并取得了良好的經(jīng)營(yíng)狀況。萬(wàn)向在制定收購(gòu)戰(zhàn)略時(shí)一直堅(jiān)持以下原則：只收購(gòu)和自己有業(yè)務(wù)來(lái)往、比較熟悉的公司，降低收購(gòu)目標(biāo)價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)；只收購(gòu)局部股權(quán)，與原有股東共謀發(fā)展、降低整合難度；收購(gòu)規(guī)模一般不大，即便失利也在接受范圍之內(nèi)。
