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途徑三：規劃好營銷后服務系統
   
   一是要建立客戶資料庫。客戶資料是DHL快遞營銷活動的起點，其基本思想就是做到對客戶了

如指掌，不定期進行意見反饋，征求意見，從而針對每一個客戶，提供個性化服務。要準確規劃

設計統一的客戶信息管理中心，并實行資源共享。
   
   二是盡量提供全方位營銷后服務，增強客戶對公司的依賴性即設置高的轉換壁壘，使客戶難以

離開。主要包括：為客戶提供月度統計分析表，報給客戶參考。內容包括：
   
   1.本月發貨量，派車、到車及時率，單證流轉準確率，有無貨損貨差等;
   
   2.為客戶提供季度、年度報表，內容包括：各地發貨量走勢、淡旺季時間、區域發貨量對比、

發貨準確率、及時率、事故率等等;
   
   3.結合客戶的DHL國際快遞作目標，確定該項目的發展目標。處理客戶投訴，提供補救性服務;

以及其它增值服務。
   
   三是有針對性地提供服務。在確定提供哪些服務項目之前，必須先識別客戶最重視的各項服務

及其相對重要性，進行優先排序，根據“二八”原則，對重點和優良客戶量身定做服務項目，避

免在某些低層次服務項目上投入過度，而對提升客戶滿意度卻收效不大。
   
   1.充分利用現有客戶資源，創造一切機會，密切與客戶的聯系，注意簡化客戶與公司的接觸程序，方便投訴和建議。當客戶需要幫助時，能快捷地得到幫助。因此，簡化接觸程序是鼓勵客戶主動和DHL國際快遞溝通的必要條件。要立足于實際，以客戶為中心全面整合公司內部資源，重組業務流程，擴大客戶與公司的接觸面。例如：開通服務熱線，免費拔打;設立客戶關系小組(CRG)，可針對特定客戶(如大客戶)的特定需求提供相應服務，也可針對特定客戶問題，找出問題根源，避免和消除問題的重復發生，類似QC小組;或者設立客戶服務部門。客戶服務部應該成為客戶與公司之間溝通的橋梁，增強信息收集、處理、反饋效率，同時，也應該作為客戶在公司的服務代理人，負責統籌、協調所有相關部門的工作。
   
   2.注重對客戶的認同與獎勵。每個客戶都認為自己是最重要的，理應受到公司的認同和重視。因此，要讓客戶知道公司非常在乎他們、對他們心存感激、并有所回報時，他們重復接受服務的可能性就會大大增加。
   
   常用方法有：經常性消費者計劃，對老客戶、重點客戶，公司可通過信函、電話或直接拜訪等方式，向客戶提供其所在行業最新動態、財務狀況和技術進展等情況，幫助客戶建立信心;了解客戶對物流服務的意見和建議，共同討論改進計劃;對重復交易行為進行獎勵，如歐萊雅的營銷點卡、弗洛倫的會員卡、資生堂俱樂部等等;新客戶認同計劃，例如在物流服務完成后24小時內發出感謝信函，表達感謝，希望再次光臨、主動征詢意見。或者為特定客戶做“特別”的事情。例如贈送生日賀卡、邀請客戶給優秀員工頒獎、定期舉辦優秀客戶會議、贈送運動比賽或表演的票券等。
   
   途徑四：建立戰略合作關系
   
   如果說上述方法更注重的是情感投入和利益回報的話，那么更為牢固的客戶關系應該是戰略聯盟與伙伴關系，即對客戶來說要有量身定制的物流方案，對物流公司來說要提供小棉襖般的貼心服務。物流企業應該在以下幾方面體現出和客戶的戰略合作伙伴關系。
   
   1.不斷改善、提高物流服務質量，以滿足客戶的銷售需要。
   
   2.伴隨著客戶的發展壯大，能夠及時提出相對應的采購、銷售物流解決方案;
   
   3.通過有針對性、個性化的物流解決方案，來降低物流成本、減少資金占用量;
   
   4.配合客戶銷售，積極整合社會資源，實現客戶與其終端客戶的零距離、客戶的零庫存以及JIT概念的實現。
   
   5.積極跟進客戶銷售網絡的鋪設，作好倉儲網絡的部署、客戶的分撥、配送物流。
   
   6.通過資源的不斷整合、優化，降低物流費用，為客戶提高產品的競爭力，以達到雙贏，真正形成穩固的戰略合作伙伴關系。這種相互依賴、相互影響的關系，使客戶和物流公司成為新的利益共同體。
   
   途徑五：衡量客戶滿意度
   
   對客戶滿意度進行追蹤調查和評估，是持續改善服務的關鍵。物流公司衡量客戶滿意度的方法很多，歸納起來，無外乎以下兩方面：外部評估與內部檢查相結合。
   

摘要：途徑一：將“客戶”要領引入企業內部；途徑二：創建“服務至上”的物流企業文化；途徑三：規劃好營銷后服務系統；途徑四：建立戰略合作關系；途徑五：衡量客戶滿意度

   途徑一：將“客戶”要領引入企業內部
   
   客戶服務是所有員工的事情，而不僅僅是直接與客戶接觸的一線員工，更不僅僅是客戶服務(客戶經理)部門員工的事情。整個物流公司都可以看作是客戶經理(客戶服務或營銷)部門，因為公司每一個員工的行為都直接或間接影響著客戶滿意的程度，所以，物流行業必須將“客戶”的要領引入物流業內部。特別是在營銷后服務中，公司高級主管、客戶經理部門人員不僅僅要滿足外部客戶的需求，而要首先滿足內部客戶(即其他員工)的需要，二線員工必須盡力向一線員工提供支援。
   
   途徑二：創建“服務至上”的物流企業文化
   
   現在越來越多的物流公司開始重視客戶服務，并急于將其引入到物流公司的經營活動中去，于是制定一大堆客戶經理或市場營銷的規章制度，強制員工去執行，結果卻不盡人意。問題在于：制定制度并不困難，關鍵是要讓員工認可、內化服務理念、服務宗旨，這樣員工才會主動地、絞盡腦汁地去想、去做他能為客戶所做的事情。同時，物流公司在服務上的競爭，關鍵不是服務項目和產品的多少，因為這是很易模仿的，而在于服務文化。因為建立和改變物流企業文化，需要一段漫長的過程。在這個過程中，管理者起著決定性的作用。服務杰出的管理者，會不厭其煩地闡釋其服務理念，并親自到第一線為客戶提供服務，這樣做可以使高層主管接觸客戶遭遇的問題，體驗第一線員工的辛勞，同時向所有員工顯示客戶服務的重要性。因為只有參與型的領導才能真正使員工體會到傳播的“文化”的實質，而員工才可能有最大的投入。此外，建立以客戶為導向的組織機構也是重要的一環。 這種組織結構應該向員工傳遞這樣一個清楚信息：一線員工的職責是使客戶滿意;而管理人員的職責是支援員工，使他們更好地為客戶服務，要做到這樣，一線員工應被充分授權，因為真正了解客戶的是直接面對他們的一線員工，如果這些人沒有權力根據客戶需求決定自己的行動，就不可能讓客戶滿意。為了保證一線員工正確地使用權力，物流公司要加強員工培訓，管理層要由機械管理者轉變為客戶擁護者和教練，配合員工愉快地工作。同時，在縮短管理半徑的同時，強調管理人員與員工的雙向溝通：一方面，管理者必須讓員工了解服務的目標，協助他們提供最優服務;另一方面，一線員工應將客戶的意見準確、快速地反饋給管理層，并提供決策參考。

 外部評估的其中一個有效渠道就是處理客戶投訴。但并非所有不滿的客戶都有投訴，而對服務感到滿意的客戶幾乎都不會有任何表示，因此有必要進行定期或不定期調查，才能全面衡量客戶的滿意度。調查樣本的選取要保證客戶的覆蓋面，既要包括各個層次的現有客戶，又要包括流失的客戶。對于流失的客戶，要分析停止服務的原因。為此，可在服務后立刻對客戶進行調查。這樣，可以立刻發現問題所在，及時補救。
   
   內部評估主要從兩方面入手：一是根據所建立的服務標準對服務過程進行檢查，實行質量否決權制度，促進員工提高服務水準。二是進行隱蔽性調查，如：聘請社會服務監督員;或讓員工佯裝成客戶，提出各種不同的問題和抱怨，看員工如何處理，親身體驗作為客戶所受到的待遇;或進行比較性物流服務，了解競爭者的服務策略，便采取相應的對策

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