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Aldi阿爾迪是德國公司在全球阿爾迪南、北商業(yè)集團(tuán)聯(lián)盟的簡寫。這家公司的名稱阿爾迪，來源于德語單詞“阿爾布雷希特”Albrecht（人名）和“迪斯康特”Discount（折扣）頭兩個(gè)字母的縮寫。
阿爾迪最初是創(chuàng)建于1913年位于魯爾工業(yè)區(qū)埃森市的一家小食品店“艾瑪嬸嬸商店”。最初的經(jīng)營面積只有區(qū)區(qū)的35平方米，小店由卡爾·阿爾布雷希特和西奧·阿爾布雷希特的母親經(jīng)營。戰(zhàn)后，卡爾、西奧接手過來。不久，哥倆在埃森市郊的舒哪貝克地區(qū)開了大的商店。到1950年已經(jīng)發(fā)展為擁有13家店的一家小型連鎖食品店。1960年，阿爾迪分開為南、北兩大部分，此時(shí)，他們已經(jīng)擁有300家店，并且年?duì)I業(yè)額9000萬西德馬克。直到今天，阿爾迪還在拓展全世界的買賣，并且經(jīng)營的相當(dāng)成功。
經(jīng)營理念
阿爾布雷希特兄弟倆的經(jīng)營理念產(chǎn)生于，將法定最多3%的折扣價(jià)格同盟拋開。此外，還將商品的種類也無情的大幅刪減。阿爾迪將能節(jié)省的幾乎都省掉了，例如，取消了昂貴的商店裝飾和相關(guān)實(shí)施，取消了價(jià)格高的廣告和那些貴的保鮮類商品。阿爾迪還將租金節(jié)省下來，把經(jīng)營面積盡可能的縮小。然后將節(jié)省下來的利潤以便宜價(jià)格的方式返還給最終消費(fèi)者。
組織結(jié)構(gòu)
南、北兩家企業(yè)始終保持良好的關(guān)系并偶爾一起應(yīng)對一些事情，比如使用統(tǒng)一的商品品牌或者應(yīng)對供應(yīng)商。從1966年起兩家企業(yè)在法律層和財(cái)務(wù)上以商業(yè)有限責(zé)任公司開始完全獨(dú)立經(jīng)營。
位于德國部分
截止目前北阿爾迪由35個(gè)獨(dú)立的區(qū)域子企業(yè)和超過2500家營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)組成，南阿爾迪由31個(gè)獨(dú)立的區(qū)域子企業(yè)和超過1600家營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)組成并主要分布在西部、南部德國。南、北阿爾迪的分界線又被稱作阿爾迪赤道，
凱冠公司專為Aldi供應(yīng)商提供Aldi驗(yàn)廠咨詢服務(wù)、針對Aldi驗(yàn)廠要求提供標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)、Aldi驗(yàn)廠資料，包廣大供應(yīng)商一次性通過Aldi驗(yàn)廠審核。
ALDI驗(yàn)廠要求——BSCI
作為BSCI的成員之一，ALDI南集團(tuán)的所有歐洲營業(yè)部，包括供應(yīng)商，都必須遵守BSCI守則。
該生產(chǎn)守則將推動與當(dāng)?shù)鼗驀H法律法規(guī)的符合性，其內(nèi)容包括。
童工
強(qiáng)迫勞工及非法懲罰措施
歧視
工作超時(shí)
惡劣的安全環(huán)境
工資支付不足
自由結(jié)社及集體談判
不足的環(huán)保措施
賄賂
ALDI的BSCI會員資格也給予了ALDI及其供應(yīng)商必須要完成獨(dú)立的按國際標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的社會責(zé)任審核項(xiàng)目。ALDI的目標(biāo)是利用此項(xiàng)目來定期審核本身及供應(yīng)商的社會責(zé)任表現(xiàn)，保證供應(yīng)鏈的條件滿足標(biāo)準(zhǔn)。
除了BSCI會員資格外，ALDI也參與到了如下國際標(biāo)準(zhǔn)中：
國際勞工準(zhǔn)則（ILO）
聯(lián)合國全球契約（UNGlobalCompact）
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ALDI折扣店的經(jīng)營模式分析
2006年7月29日，就在全球的零售商沃爾瑪宣布退出韓國不到兩個(gè)月內(nèi)，又宣布退出德國。主要原因不是擁有Real、Metro等大型超市和考夫豪夫老百貨的德國本土的零售企業(yè)麥德龍，而是創(chuàng)立于1913年的老牌家族企業(yè)、廉價(jià)小型超市連鎖店阿迪(ALDI)。阿迪是全球的食品和家庭用品折扣零售商之一，也是位于西門子和寶馬之后的德國第三大品牌。
ALDI之所以取得了如此的成功，主要在于它建立了以低成本戰(zhàn)略為核心的一套簡單的運(yùn)營管理體系，通過各種措施降低成本，提率，達(dá)到利潤化。從而使其即使面對無論是沃爾瑪還是本土麥德龍等大型零售商的競爭仍能保持強(qiáng)大競爭優(yōu)勢。
（一）降低成本是核心經(jīng)營理念
盡管ALDI和沃爾瑪都是低成本戰(zhàn)略實(shí)施成功的零售商，但在具體實(shí)施策略上，ALDI卻與沃爾瑪有明顯的不同。
1、運(yùn)營管理率，低成本的原則
1）店鋪設(shè)計(jì)策略：以簡單實(shí)用為主，從而減少開支
相對沃爾瑪萬平方米的“超級大賣場”，一般每個(gè)阿迪店的營業(yè)面積只有750平方米，大大降低了房租與水電的費(fèi)用。相對沃爾瑪優(yōu)雅的音樂和柔和燈光下的購物氛圍，阿迪則強(qiáng)調(diào)簡單實(shí)用為原則：商品都是放在原來的包裝盒里面，它們或靠墻堆積，或放在簡易的貨架上；價(jià)格寫在普通紙上，貼在從天花板垂下的貼板上；甚至購物所需的塑料袋也不提供。
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2）商品策略：經(jīng)營品類固定，品種也較少，降低成本。
沃爾瑪“超級購物中心”有15萬種商品，一般超市也有2萬種，而一家典型的阿迪店只有約700種賣品，貨物品種雖少，卻門類齊全，足以滿足生活基本必需。精簡的貨品結(jié)構(gòu)大大降低了阿迪的物流成本，并讓阿迪與供貨商就品質(zhì)控制和價(jià)格談判時(shí)處于絕對優(yōu)勢。
3）人員策略：員工少而精，降低人工成本。
阿迪充分挖掘員工的潛能，員工都是一人身兼數(shù)職，理貨、收銀、清潔樣樣通；而且在沒有條碼輸入設(shè)備之前，收銀員能對數(shù)百種商品的價(jià)格倒背如流。
商店有一句著名的口號：“從減少人工而不是降低工資中節(jié)約費(fèi)用”。沃爾瑪一家店近百名員工，阿迪每個(gè)連鎖店內(nèi)一般只有4至5名員工，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于普通超市15名員工的平均數(shù)字。由此阿迪可以支付員工很高的薪水，但是從整體意義上又做到了節(jié)約勞動力成本。
